“Las nuevas generaciones se comprometen
con el trabajo si le encuentran
sentido a lo que
hacen…”
Prof.
Gerardo Torres Muró
Las nuevas generaciones se
comprometen con el trabajo si le encuentran sentido a lo que hacen,
Hoy por hoy el ‘jefe’ no es el jefe por autoridad, sino por conocimiento, por autoridad moral, por ser un referente,
por ser alguien que tiene una visión y cabeza abierta, y así se gana el compromiso de esos chicos. Uno antes “vivía
para trabajar”, y ellos “trabajan
para vivir”.
En el actual y competitivo escenario empresarial la clave del éxito se asocia cada vez más al desarrollo de habilidades de conducción y liderazgo. Asimismo
el poder construir un equipo gerencial cohesionado, motivado y comprometido, donde cada uno
aporta sus fortalezas directrices es un factor diferencial dentro de las organizaciones exitosas.
Antes, en la era agrícola, el
factor crítico de producción era la tierra, ese era el capital para tener riqueza;
en la era industrial era el dinero para poner en marcha la industria, y luego, en la era del conocimiento, este lo tienen las personas
y por eso hablamos de Capital Humano.
Ese capital que la empresa no se lo apropia, y a veces
la persona se lo
‘alquila a la empresa’ por un ingreso,
ese capital es propio
y es mucho más móvil,
y no se puede ‘stockear,
y tiene la característica de que cuando la empresa
pierde personas ‘claves’, le generan un problema muy serio. Muchas
empresas dicen que las personas
son nuestro activo más importante, pero no le hacen inversión en ‘mantenimiento’ necesaria. En una crisis, paradójicamente, lo primero que sale de la empresa
es ese ‘activo’, que teóricamente era el más importante.
Muchas empresas tienen un activo humano ‘depreciado’, no invirtieron, o invirtieron mal. Por eso hay que tratar de que sea el activo más importante pero hay que invertir, motivarlo,
desarrollarlo, remunerarlo acorde
a lo que aporta, y en este sentido no hay que tener
miedo de diferenciar dentro de la empresa.
Todos son valiosos pero hay algunos que son más valiosos
que otros porque aportan un
mayor valor.
No hay homogeneidad,
no debemos confundir equidad con igualdad, hay que ser coherente y equitativo pero darnos cuenta
que hay personas
que son ‘críticas’, si se nos van, pueden hacer un gran daño a la
organización”.
El quiebre de las nuevas generaciones es más notorio,
los cambios ahora
son muy rápidos,
son disruptivos, “te hacen cambiar
radicalmente los paradigmas,
y a veces nosotros no nos adaptamos
a esa velocidad. Las nuevas generaciones tienen líneas de pensamiento
diferente, escucho
a empresarios que están
preocupados porque la gente de las nuevas generaciones no tiene compromiso, pero lo que ocurre es que tienen varios compromisos, tienen con el trabajo, con su estilo de vida,
su carrera, sus amigos. Las generaciones anteriores
nacimos con lo que nuestros
padres
nos inculcaron, entrar
a una organización, trabajar allí muchos años, y seguir la escalera paso a paso.
A veces hicimos ese esfuerzo de subir,
escalón por escalón
con mucho esfuerzo, pero nos dimos cuenta que apoyamos la escalera en una ‘pared equivocada’.
Los hijos lo vieron.
Estos chicos vieron que en realidad muchas veces su meta no está solo en una empresa, donde
se entraba de cadete y se salía de gerente.
La nueva generación se compromete con el trabajo
si le encuentran sentido a lo que hace.
Ellos esperan también sentirse cómodos,
quieren disfrutar de la vida en un sentido amplio. Y además
están comparativamente mucho más preparados que las generaciones anteriores.
Las carreras terciarios han crecido exponencialmente, cada vez hay más profesionales”.
En el siglo XVII todo
lo que una persona podía saber entraría hoy en la edición
dominical del Sunday Times de
Londres, y ahora el conocimiento global se duplica en promedio cada dos años. Una carrera puramente técnica
empieza a quedar obsoleta
a los cinco años. “Tenemos
que ‘aprender a aprender’ más que aprender a solucionar problemas concretos, por- que estos serán muy
diferentes en el futuro
cercano”.
Es cada
vez más difícil
conseguir talento en las organizaciones, es difícil
que ingresen y que permanezcan. En las organizaciones conviven tres generaciones por lo menos, están los más veteranos, ‘babyboomers’, cincuentones próximos a salir; la ‘generación X’ que son los de alrededor de 40 años, son una generación un poco más cuestionadora de lo que eran los babyboomers y luego la generación
¨Y’.
El desafío es hacer
calzar la cultura
de los fundadores con la cultura de los nuevos.
La ‘Y’ es una generación que siempre busca nuevos desafíos,
y tiene compromisos con muchas
cosas a la vez. Es la que más rota en los trabajos. El gran desafío
de las empresas y organizaciones es
que las prácticas y las políticas de gestión de personas las tengo que adaptar al tipo de personas que preciso. Hay que segmentar los beneficios que ofrezco de acuerdo a los diferentes intereses del grupo de personas que trabajan en la organización. La generación ‘Y’ valora por ejemplo, además de una remuneración base
competitiva un horario flexible y la posibilidad de recibir experiencia y formación.
Debemos encontrar gente
que ‘encaje’ en la cultura
de la empresa y que eso nos ayude a que esa persona
se sienta bien en esa empresa
y permanezca en ella. No importa tanto
lo que estudió, sino su actitud, porque los conocimientos se agregan. Si quiero saber más de las TICs les hago una capacitación, pero la actitud
se forja desde la infancia,
y el éxito en el desempeño está mucho más vinculado con la actitud que con lo que conoce”.
También
hay que diferenciar capacidades de preferencias, yo puedo tener
capacidades para una determinada profesión
¿pero, realmente mis capacidades
coinciden con mis preferencias? Yo puedo
tener capacidades pero no necesariamente me apasiona eso que estoy
haciendo. Eso se ve mucho
en el deporte, donde el que
triunfa, además de las capacidades
es apasionado de lo que hace.
La clave es
que la persona encaje en la cultura,
en el ambiente, no solo es
lo que estudió, porque en las organizaciones seleccionamos gente por
sus conocimientos y la mayoría de las veces terminan
se desvinculando por sus actitudes.
Otra clave de la gestión de personas es tener
un muy buen liderazgo”. “No se tiene una buena gestión de personas por tener un área que se dedica a eso, recursos humanos,
por ejemplo. Cada vez son más necesarios los liderazgos que atraviesan toda la organización, liderazgo en forma transversal, y de arriba abajo, porque todos de alguna manera lideran. Ese concepto
es relevante porque hace que la gente se autogestione. Las organizaciones son muy piramidales y no dejan desarrollar los liderazgos intermedios, los diferentes liderazgos en las diferentes áreas de las organizaciones”.
Nadie aprende a liderar
con un” Manual”. Es como querer aprender
a andar en bicicleta con un libro, se requiere
tener algún “porrazo”, y si quieres
liderar te tienen
que dar la oportunidad. Poder
liderar es poder gestionar, poder tomar decisiones y siempre dar el ejemplo. El
buen Liderazgo es crítico para la captación, desarrollo y retención del Talento
en nuestras organizaciones.
Hay que reformular las herramientas, muchas veces trabajamos con herramientas de gestión de personas de principios del siglo XX, pero esas ya no sirven para las organizaciones de hoy. Tenemos
que ir a empresas donde
se involucre a la gente
en el trabajo, donde la gente pueda tomar más decisiones,
donde sienta que tiene sentido lo que
está haciendo, donde sus Líderes son creíbles e inspiran al compromiso y al
comportamiento ético…Sin duda todo un desafío…
